EAP企业员工心理援助计划
张洪涛高级心理治疗师13698625333
济南心理卫生协会 副会长兼秘书长
中国员工心理健康工程EAP管理中心 中东部主任
一、EAP的定义——
员工帮助计划（Employee Asisstance Programs，简称EAP），是美国19世纪70年代以来在企业界所推行的一种福利方案，以帮助员工解决社会、心理、经济与健康等方面的问题。
EAP中文翻译有多种，如台湾地区习惯翻译为员工协助方案、员工援助计划，内地则相对习惯称之为员工帮助计划。
综合了国内外相关的研究和文献，一般认为，员工帮助计划是由组织为员工设置的一套系统的、长期的服务项目；通过专业人员对组织的诊断和建议，以及对员工及其直系亲属提供的专业咨询、指导和培训，旨在帮助改善组织的环境和氛围，解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，以及提高员工在组织中的工作绩效。
二、EAP的基本要素
综合专家学者的意见并结合实务领域的经验，我们认为一个系统的EAP项目一般具有如下基本特征：
·由组织向员工及其直系亲属提供的一项基本的福利。
·专业服务公司向组织提供的是一套全面、系统的EAP服务，通过对组织的调查和诊断，对员工的教育和培训，以及对员工及其家属的心理咨询，能够把预防问题和解决问题，解决普遍问题和个别问题等有效地结合起来。
·根据心理咨询行业的职业道德标准，在心理咨询中，来访者的个人隐私将受到严格的保护。通常，在没有得到咨询对象书面授权的情况下，咨询人员不得向任何人透露来访者的任何事情。
·员工在使用心理咨询服务时，通常采用员工自我推介和管理者推介相结合的方式。
·EAP中的心理咨询服务，不仅提供给组织内的员工，而且也面向他们的直系亲属。
·聘请外部的专业服务公司执行EAP，有助于组织得到更客观、有效和具体的有关运作方面问题的资料。
·专业服务公司将定期地向组织书面报告有关EAP的执行情况，如对EAP使用率的统计 (但不反映个人资料)，组织中的员工面临的普遍问题，组织管理中特别需要改善的方面，及时消除问题隐患的建议，以及在每个合同期（通常为一年）结束前的效果评估等。
由于组织的行业特性、员工特质存在较大差异，以及员工面临的个人问题和组织对EAP的预期目标不同，导致员工帮助计划在不同组织中具体实施时各自有所侧重。然而归纳汇总国外EAP的研究和实践，我们可以发现，对于一个成功、有效的EAP来说，以下这些相同的要素是必须具备的：
1.来自管理层的支持
管理者最大限度的认可与积极支持，对EAP的顺利实施来说非常必要。特别在EAP项目的初期导入阶段，中层管理者的参与可以为项目的执行提供基本的支持和协助，但如果不能得到最高层管理者的认同，EAP项目也很难达到预期的成效并且持续进行下去。这一点，无论是对于大到拥有数万雇员的巨人企业，还是对于小到只有50名员工的公司，都是一样的。
高层管理者的认同和参与，可以为整个组织提供一个典范。中层管理者作为高管的代表，将对EAP报以最大的热情。其他各层管理者也都会全力支持EAP的工作。同时，在EAP起步阶段，各个方面的促进都会得到充裕的经济支持，例如，健康指导，初步训练，以及早期的诊断等。
此要素的重要程度在中国EAP实务领域也得到了有效印证。在笔者组织实施的联想集团客服本部员工帮助计划（EAP）项目、国家开发银行总行员工帮助计划（EAP）项目、北京西门子通信网络股份有限公司员工帮助计划（EAP）项目、国家开发银行河南省分行员工帮助计划（EAP）项目中，自始至终均对此要素给予高度重视。在项目前期论证、方案设定、组织实施、效果评估的各个环节，我们都积极创造和高层管理者充分沟通并获取最大限度支持的条件，并与该群体保持良好的关系与接触。事实证明，来自高层管理者的深度认同、密切关注和积极支持，是推进和实施员工帮助计划(EAP)项目的关键要素之一。
2.来自工会等组织或职能部门的支持
在美国，员工帮助计划（EAP）项目得到了全国范围内的工会组织的支持，同时工会与管理者之间的协作对EAP专家来说也非常重要。
在笔者的经验中，如果实施EAP的企业存在有组织的工会，而且对EAP抱以积极的态度，希望员工能够更多地参与其中，那么与工会取得合作将非常必要。
此问题在北京西门子通信网络股份有限公司员工帮助计划（EAP）项目中得到了有力的证明。因为该项目是以工会为主导入组织的，工会的领导和工作人员为了促使该项目发挥更大成效，并为所属员工提供更为切实有效的帮助，在员工帮助计划项目推进和推介员工使用各项帮助服务方面，做了大量积极主动的工作。举例来说，在健康促进环节进行的职业心理健康培训，工会为调动员工的广泛参与度，一方面协调人力资源部门合理安排培训时间，尽可能不与员工的周末休息发生冲突；另一方面拿出专门经费安排工作餐。尽管是小小细节，但从某种程度体现了西门子工会对此项目的重视程度。
可见，如果有工会的介入，就必须获得他们对EAP的支持。
当然，在中国本土EAP项目中，由于组织所介入的角度不一，这方面的支持也不仅限于工会层面，国家开发银行总行员工帮助计划（EAP）项目就是在其机关党委的支持和协同下实施的。
3.明确的政策与程序说明
每一个向员工提供EAP的企业，都必须声明EAP的公开政策与程序，要让员工了解并相信公司推动EAP的诚意与决心，最有效的办法是正式宣布一套明确的政策与程序，其中应该包括以下几个方面：
·员工存在问题是可以被接纳的：让员工认识到每个人都有可能碰到问题或困扰，回避问题不是最佳选择，要有勇气面对并解决问题；
·充分支持员工为解决问题所做的努力：个人问题或困扰对组织和员工个人都存在负面影响，只要员工本人愿意在这方面做出努力，同事和公司都会给予协助和支持，并愿意通过聘请专业机构向面临困扰的员工提供保密的、专业的帮助；
·确保接受服务员工的安全感：让员工知道接受EAP所提供的服务是安全的，不会因为曾向EAP寻求帮助而影响到考核绩效甚至升迁，同时其个人资料受保密条款约束，不记入档案；
·EAP的设立是为了帮助员工及其家人的，不会成为管理者的工具；
·自愿原则。
总之，要强调员工是公司最宝贵的财富，同时，所有接受EAP的员工的资料都将受到保护。
此外，要有执行程序的相关说明，让员工了解此政策如何执行。有些公司不但将此印成手册发给员工本人，还寄给员工家属以示郑重，强化员工参与的信心与保障。
4.保密
保密是EAP得以有效实施的基础，所有员工都有权利为自己的问题寻求帮助并获得保密的承诺。在员工被公司的管理者推介给EAP专业服务机构后，他（她）有权获知，在任何情况下，他（她）的相关信息都不会记入档案，而且，转介者也不会知道他（她）的实质问题。在各个环节上做到严格的保密，是EAP取得成功的关键。这是因为，只有员工本人才可以将自己的咨询信息公开，其他人不具有这样的权利。但是，仅仅向员工做出这样的承诺是不够的，还要将其落实到实际操作过程中去。因为，在EAP实施的各个环节中，都有可能在无意间透露员工的隐私。
下面，是在EAP保密工作中需要重点避免的情况：
（1）预约时间安排不够周密。通常，EAP为了保护员工的个人隐私，会将外部的咨询室设立在远离企业的地方，这本身有助于保密。但是，如果同一公司的员工约见的时间离得太近，碰面的几率就会增大。即使有些员工不介意被别人发现自己接受EAP咨询，但是一旦传到公司里，EAP保密的信用指数即使不被破坏，也会大大降低。因此，那些负责预约的人员必须提高警惕，避免来自同一企业、定期接受复诊的员工遇见。
当一个EAP提供商同时为多家公司提供服务，或者进行团体咨询时，保密的问题也会变得突出。EAP协调人员经常针对员工具体的问题，安排专家进行一对一的辅导，这使得同公司的员工的治疗同步进行，也就增大了他们在候诊室相遇的几率。应该设专门的人员进行协调，避免此类事件的发生。总之，切记一条：不要因预约时间安排不当而破坏保密制度。
（2）严格限制咨询时间。 另外一个不利于保密的规定，就是将咨询时间限制为“朝九晚五”。这意味着，很多员工不得不请假来接受咨询。由于大多数（80％—85％）人都是自愿接受该计划的，他们就必须将咨询时间安排在下班之后。如果是24小时倒班制的话，情况就更复杂了。因此，EAP保证24小时开放就显得非常重要了。对于正在进行中的个案也是如此，已经有固定咨询对象的咨询师，必须保证灵活的咨询时间。
（3）对来访者进行随机分组。用这种随机的分配方式分配组员，很容易破坏组中或新进的来自相同公司的员工的隐私。因此，如果有相识的同事加入，必须从一开始就告知。
（4）让治疗机构亲自确认雇员的问题所在。 医院和治疗中心非常乐意接受转介过来的员工，但是他们经常要求打电话给当事人所在的组织，以了解他的问题，这样就会使得被转介的员工在面对电话转接员、相关人员和管理者时感到难堪。对于EAP协调人员来说，与相关机构进行充分的沟通，为员工清除一切障碍以使其能够接受到安全有效的帮助，是最基本的任务。
（5）回访。一个增加EAP业务的好方法就是，EAP协调人员或顾问定期拜访需要服务的组织。然而，如果遇到了现在或以前接受过帮助的员工并与之打招呼的话，就会引起流言，使得没人敢向EAP寻求帮助，或者令那些曾经接受过帮助的员工被同事孤立。如果企业的监督人员经过培训，能够对此给予足够的关注，就能最大限度地避免此类事情的发生。而且，一旦有员工通过此计划成功地解决了个人困扰，就会成为EAP最好的宣传者。
（6）在工作时间联系来访者。有时候需要告知来访者变更预约时间，基本原则是，尽量在下班时间联系来访者。如果时间不允许而必须在上班时间通知的话，就一定要谨慎，避免留话“请××尽快给EAP回电话。”
（7）向转介人员透露不必要的信息。根据EAP书面规定，只有以下三类信息能够向转介人员透露：
·员工是否接受转介
·员工是否需要治疗
·员工是否接受推荐的治疗
其他信息都应该被保密。其实，任何关于员工问题实质的信息被泄露，都是不道德或违法的。
保密的过程非常复杂，甚至有些冗长。但是，要传达的信息很清楚，即应该尽全力为员工保密，取得来访者的信任，这一点非常关键，否则EAP就无法顺利进行。
5.完善的教育促进与培训
EAP的推动与实施是在广大员工的参与基础上取得成功的，并非职能部门几个专员就能达成目标。因此，为了顺利执行EAP项目，必须让公司上下全面系统了解EAP，并明白个人与组织在这方面的共同利益，特别是与员工直接接触的基层主管，要特别为他们举办培训，提升发现与面对员工问题的能力；其他管理者经过教育促进与培训，使其充分了解EAP的哲学、功能和做法，协助他们更有效地提高部门管理效能，让EAP成为他们一个新的动力系统；另外也要让员工及其家属了解EAP的政策、程序、方案内容（如向新进员工及其家属提供一份员工帮助计划的说明书，对一般员工举办员工帮助计划说明会，利用各种机会、场合、渠道进行宣传与促进），也就是要始终秉持“全员参与”的理念进行经常性、多形式的宣介。
具体培训内容包括：
（1）对心理健康的认识。公司的政策中明确表明，心理健康是员工健康成长、高效工作、幸福生活的基石，组织关心员工的工作，更关注他们的幸福感受，也愿意引导员工提高心理健康水平，帮助他们有效地应对各种困扰。
应该提醒公司主管，他们只需通过观察，发现哪些员工出现了问题，如缺勤、痛苦、反应迟缓、易怒和工作效率下降。而雇员在下班之后干什么，是他的隐私。主管应该知道，工作效率的突然下降经常是问题的征兆，并知道如何更加积极地关注员工的工作绩效，以此作为该员工是否需要转介给相关机构的基础。
（2）员工家属和其他问题。人经常会遇到问题，并且影响工作效率。没有一个员工能对此免疫。这通常是EAP公司的原则。再一次重申，主管不必对问题做出诊断，只要关注哪个员工的工作绩效受到了影响，而需要被转介给EAP就可以了。
（3）药物滥用。根据公司的政策，与酗酒问题一样，药物滥用也是疾病。主管根据工作绩效采取相应措施，除了一点：酗酒是合法的，而药物滥用不是。看到一个吸毒的员工，和看到拎着酒瓶的醉醺醺的员工不一样。主管必须报告此行为，再来决定是否进行转介。
（4）转介面临的问题。员工经常会向主管倾诉，但是在他们尝试这种方法时，反而会使问题变得更棘手。因为这些人没有经过专门培训，也没有时间帮他们解决。应该鼓励有问题的员工向EAP寻求帮助，这正是它存在的理由。
（5）不能忽视问题的严重性。很多员工都意识不到自己面临问题的严重性，因此也就不会接受EAP的帮助。其实很多看似无足轻重的问题实则关系重大。主管还是应该（最终还要让员工明白）懂得“亡羊补牢”的道理。同时困扰着员工的问题对EAP从业人员来说也很重要。
（6）有关EAP的书面政策。基本上在有关EAP的培训中都应涉及其书面政策的内容，如果书面政策比较全面系统，关于它的解释通常会贯穿整个培训过程。
（7）应该涉及的内容：
·如何转介 ·下班之后的服务 ·24小时紧急呼叫 ·保密
·管理者的花费 ·公司政策的保证 ·EAP的服务可及性 ·反馈信息
（8）滥用善意。很多主管都是从基层成长起来的，他们是员工的朋友，但也经常会被员工的一些行为、谎言、辩解和外表所蒙蔽，而忽略他们的问题。要让他们知道这不是帮助朋友的方法，反而会害了他们，能对这些有理性认知，EAP的执行通道也会更加畅通。
6.财务支持和劳工保险
在美国的大多数EAP项目中，公司往往会为雇员支付头三次的咨询费用。五年之内的费用保持不变，希望能够有更多的员工参与此项计划。和普通人一样，有问题的员工他们也害怕做心理咨询，并担心负担不起费用，但当他们知道不用付出什么时，就会更倾向于接受服务以及让家属参与。
同时，公司会考虑把EAP项目与劳工保险相结合，这样可以通过保险金的方式支付部分与EAP相关联的费用，比如转介过程中的治疗费等，相对可以降低EAP项目的实施成本。通常情况下，保险金只付给心理治疗师和心理学家提供的服务项目，然而很多问题由专业人员治疗其实效果更好，这些专业人员包括家庭治疗师、戒酒咨询师、药物滥用专家、社会工作者、性问题专家、康复治疗家或营养专家等等。EAP协调人员应该备一份这些不同专家的名单，进行有效的转介，组织则应敦促保险公司接受这些专家。
7.专业的EAP从业人员
在EAP被广泛运用的美国，一般要求EAP协调人员应该具备以下几个方面的专业知识：
（1）对酗酒问题的认识和治疗。应该指出，EAP最初就是为了尽力让酗酒的员工恢复工作能力而出现的（Roman,1981）。取得了巨大的成功之后，就拓展到了其他问题。然而，现在的EAP仍是对酗酒问题最好的干预治疗方法。如果失去了这种动力，对于全国范围的戒酒运动无疑是一个打击，也会削弱EAP的效用（Dickman & Phillips，in press）。
（2）婚姻和家庭关系问题的治疗。情感问题在EAP所接案例中占第二位（McCleallan，1982）。EAP从业人员对这个领域必须非常熟悉，并能通过转介获得足够的资源来解决这个问题。
（3）一般情感障碍。EAP协调人员要知道，当情绪失调的症状（如沮丧、焦虑和压力大）越明显时，就越要时刻准备好及时转介给专家处理。
（4）其他典型问题。 困扰员工的问题有很多，如经济问题、法律问题等，但通常只是因为其中一些问题而被推荐接受EAP的帮助。所以，重申一遍，公司在转介时必须为EAP提供充足的信息。
（5）咨询技巧和个案管理。EAP协调人员经常要处理很多不同业务，他们需要与当事人交谈、进行诊断、咨询和掌握转介技术。因此，要求他或她了解这个领域，知道怎样能促进治疗，还有针对某一种情况哪些专家更适合或更优秀。
8.广泛的服务项目
EAP的存在一定是为了解决员工出现的一系列问题（如酗酒、药物滥用、隐私、家庭、经济、悲伤、心理健康、医疗以及法律问题等）。这个企业咨询理念与EAP的最初模式有很大不同，进步是很显而易见的，现在员工可以因为各种影响工作或自身利益的问题而向EAP寻求帮助。
但也有一个明显的缺点，当前的EAP吸引了很多普通医生，他们对EAP不了解，而且也没有给别人做酗酒或药物滥用的康复训练的经验。有证据显示，这些医生在接诊时，不能很好地诊断诸如酗酒或药物滥用的问题，对于改善来访者的酗酒问题更不会有什么帮助。
9.确实的记录、追踪和评估
每项和EAP有关的服务，都要保留及时、准确、完整的记录，以保有完备的资料，作为后期诊断、评估、追踪、督导及研究的依据；其次，要有适当的追踪服务，包括向服务对象了解成效、关注转介员工的后续情况等等；同时，对整体EAP项目的执行情况及相关人员的表现也要进行定期评估，并将结果呈报管理层。
EAP项目的整体评估，对于一个有效的EAP来说非常关键，组织和EAP机构都需要知道计划进行得怎么样，是否取得了预期的成效。对此，我们在后面专门拿出章节探讨EAP整体评估问题。
三、EAP的预期目标
国外员工帮助计划项目的相关研究表明，一个成功有效的EAP项目需要围绕员工个人和组织整体两个层面的需求展开，并在两个层面分别达成如下预期目标：
1.员工个人层面
·促进员工身心健康，指导其提高生活品质；
·帮助员工解决工作、生活中各种心理困扰；
·帮助员工缓解压力，降低压力对自身的负向作用；
·推进员工的良好人际及工作和谐关系；
·促进员工家庭和睦，改善夫妻和亲子关系；
·促进员工工作与生活的平衡；
·协助员工自我成长，引导生涯发展；
……
2.组织整体层面
·丰富福利制度，满足员工不断变化和提升的需要，特别是心理层面的需求；
·优化组织承诺，增强员工在组织中的幸福感受；
·提高员工各项满意度指标，增进员工的向心力和凝聚力；
·改善组织氛围，提高员工士气；
·降低各项关联管理成本，如离职率、缺勤率、意外事故率所导致的损失等；
·通过对心理变量的干预改善组织绩效；
……
四、EAP的服务范围
员工帮助计划的内容相当宽泛，许多研究者都提出了自己的看法，下面列举一些具有代表性的研究：
Bohlander等人认为，员工帮助计划的主要内容包括社会、心理、经济与健康四大方面的问题。 Interlock将员工帮助计划分为个人事务与工作事务两大类。国际EAPs组织将员工帮助计划分为电话服务、面对面咨询、网络援助、EAPs培训、管理援助、危机事件和压力管理（Critical Incident Stress Management, CISM）以及其他服务。FGI机构将员工帮助计划分为专业咨询服务、生活信息服务与员工服务三大类。
目前国内的员工帮助计划服务项目还主要集中在心理方面的帮助，从服务项目上来说，主要的服务包括：
·调查分析：从员工个人心理健康、组织整体心理状况两方面进行调查分析，深入研究组织压力、组织气氛、组织承诺等各方面情况，给出整体评估和建议。
·个体咨询：工作、个人及家庭问题。
·团体咨询：以团体为对象，目的在于解决团体面临的问题。
·教育培训：为员工提供与心理健康有关的各种咨询培训。
·职业生涯规划：为个人或组织提供职业生涯规划方面的咨询。
·推广促进：宣传及推广员工帮助计划。
·危机干预：为各种紧急、重大事项，如办公场所的暴力、自杀等提供干预服务。
·个人测评：为员工和管理者提供个人测评服务，对个人能力和性格等方面进行综合评定。
员工帮助计划按照其服务范围来分可以分为：
·工作面：除了一般的劳动条件外，还包括工作设计、专长发展、工作调适、职位转换、生涯发展、绩效考核、职位晋升、退休规划、离职安置等。
·生活面：包括家庭婚姻、生活管理、休闲娱乐、人际关系、财务法律等。
·健康面：健康面不仅是指如何有效减肥、戒烟，而且强调有效统整组织内部服务与外部资源，主动关心员工，诸如在心理卫生、压力管理、运动保养、饮食健康、忧郁焦虑、嗑药毒瘾、酗酒戒赌等。
五、EAP的通用模式
按服务来源划分，员工帮助组计划可分为以管理为基础的内部模式、以契约为基础的外部模式、以资源共享为基础的联合模式、以专业化和灵活性相结合的混合模式四种。
1.内部模式
指组织内部设置专门机构或在人力资源部等相关部门新设职能，由内部专职人员负责员工帮助计划项目的策划和组织实施。该模式的优点主要有：专职人员对公司独特文化、潜在问题和员工特性有着更深的理解和把握，拟订方案更加富有针对性；更加有助于借助内部资源去执行和实施项目计划；公司高层更关注员工帮助计划对组织需求的适应性，内置模式在此方面显示出更大的弹性。主要缺点有：专职人员因为身处同样的环境，在设计方案的过程中难免带有主观性；向同事直接提供帮助有可能因为觉察个人隐私受到威胁而影响服务的使用；组织要消耗一定的人力资源、时间、精力来执行计划。
内部EAP经常由被组织直接雇佣的员工组成，他们的工作是进行评估，短期咨询，以及当需要长期咨询时向外界的服务供应者转诊。
据这一计划的提供者讲，内部EAP的一个好处，就是现场的EAP专家更能贴近组织的需要，因为它就设立在工作所在地。而其最大的缺点，在于员工对EAP的信任度——当EAP机构设立在组织内部时，很难做到相关记录的严格保密。
拥有38万名员工的美国电话电报公司（AT&T），自从20世纪70年代就运作着一家类似的内部EAP机构。治疗服务以新泽西的莫里斯顿为基地。这项计划是作为职业戒酒计划开始的，但是大约从1980年起，就已经被扩展了——目前该项计划涉及了很多相关方面，而不再仅仅是物质滥用了。
对于美国电话电报公司及其所有下属公司，他们有41名全职咨询员和15名左右的兼职咨询员，都是公司内部的职员，当员工所处的地区没有咨询员时，就利用外界的咨询员代替进行评估及短期咨询。
除了接待有困扰的员工， AT&T的内部咨询员还承担着收集数据和协调信息的任务。他们每年要接待的人数大约是全体员工总数的2/3，如果把员工的家人也算上，人数将至少增加两倍。在AT&T的两家公司，有43％的员工是自愿参与这项计划的，30％是在管理部门的要求下，19％是在医疗部门的指导下，1.9％是工会提出的，2％是同伴建议的。
AT&T的内部EAP机构也要负责通过邮递以及传单，宣传各种问题的解决方法以及EAP能够提供的帮助。此外，他们还要指导对一般员工和管理阶层的培训计划。该机构花费了50％—60％的时间和精力做治疗工作，剩下的40％做管理、研究、设计以及AT&T的EAP改进工作。
该机构的一位负责人这样分享他们的经验：
“我们对个体工作的整个环境更加敏感，因为我们在现场，我们和管理层有着更多的接触，所以我们与他们有着更密切的关系。我们有更多的机会去做更多的培训，一年中做大约45次。”
他认为能够为全体员工提供这种服务，会在组织内部形成一种良好的氛围：
“它向员工发出一种信息，那就是组织是关心他们的，一个外部的EAP服务机构能够传递同样的信息，但是它不能保证这种信息同在组织内部实施这项计划一样具有影响力。”
“这种内部模式的一个缺点就是员工的信任问题。作为咨询和培训计划工作的一部分，确使员工相信该项计划可以为员工保密是非常重要的，但是同样，它很可能成为妨碍员工接受EAP服务的首要问题。”
“然而即使把EAP工作移交给组织外部机构负责，也无法保证这个问题能得到解决，人们可能不会像面对组织内部的EAP一样对付保密问题时刻保持警惕，但是它仍然有可能使一部分人离开，因为有一些人会认为，无论EAP以任何方式提供服务，只要它是和组织联系在一起的，信息就将被泄露。”
2.外部模式
是组织将员工帮助计划项目外包，由外部具有社会工作、心理咨询辅导等知识经验的专业人员或机构提供员工帮助计划服务。这种模式的优点在于组织人力资源的耗费最少，组织只需要支付一定的报酬就可以得到全套的服务；同时由于工作人员完全是组织之外的第三方，员工在接受服务的时候更能感到个人隐私的安全性。但缺点在于工作人员可能对组织的了解不够，费用也相对较高。
员工职业计划中心（COPE）是一个位于华盛顿的EAP专业服务组织，它为华盛顿地区45家公司的3.5万名员工提供EAP服务。COPE的主席唐纳德·菲利浦（Donald Phillip）这样认为：如果一个组织少于2000人，采取外部服务模式更经济。对于人数多于2000人的大型组织，COPE会提供现场咨询员，为员工提供每周数小时的服务。
3.联合模式
指若干组织联合成立一个专门为其员工提供援助的服务机构，该中心专门配备了专职人员。这种服务模式可以最大限度的节省经费，但是目前在中国很难实施。一方面是由于中国对EAP有明确需求的组织比较少，很难形成规模；另外在人员配置、人员权限、薪酬福利待遇支付等方面，多个组织也有引发争端的可能。
国际员工帮助计划协会（The Consortium of Employee Assistance Programs），总部设在纽约的奥尔巴尼为该地区州政府周围6个郡的企业服务。这个协会得到了美国家庭服务（Family Service America）的支持，后者是联合慈善机构（United Way）的一部分，是一家非营利机构。
计划顾问吉恩·斯通（Gene Stone）解释，全国范围内所有在此区域设点的，与美国家庭服务机构有合约关系的组织，都被转交给国际员工帮助计划协会，他们与为同一家企业提供服务的其他FS分支机构形成了一个网络系统。
员工帮助计划协会在此地区共为30多家企业1万多名员工提供广泛综合的服务计划。基本的服务是评估、短期咨询以及转介。吉恩·斯通强调说，大约60％的来访者在接受EAP后，还需要某种形式的额外帮助。
另外，协会还提供员工定位、主题研讨会，以及一些管理培训，指导管理者如何将工作绩效问题归档。
协会每年的使用率大约为7％—8％，其中大约85％是自我推介。所处理问题的细目划分为：家庭成员的药物或酒精问题（大约占转诊的40％）；人际关系或婚姻问题；职业或个人压力。
4.混合模式
是指组织内部员工帮助计划实施部门与外部的专业机构联合，共同为组织员工提供帮助项目。这种方式应该说是最为理想的，既能保证工作人员的专业性、员工的信任度，同时也有组织内的联系人可以协助推进整体项目，并对质量进行监督。
在全球拥有大约3万名员工的阿科公司（Atlantic Richfield Company），有一个内部EAP团队。比尔·杜金（Bill Durkin），是该企业在洛杉矶的一个内部EAP的合作者。另一个内部合作者在费城。
“在这两个地方，”杜金解释说，“我们在企业内部处理事务，出现问题的员工直接来找我们。还有其余25个地区，范围是从阿拉斯加的安克雷克到迈阿密、达拉斯和休斯顿，到印尼的雅加达，我们和一个个EAP供应商建立合约关系，他们了解当地的情况，并能够为当地的员工提供服务，就像我们在洛杉矶和费城提供的服务一样。”
杜金说，在有些地方，员工人数未能达到设置全职EAP员工的条件，因此，合约关系允许EAP供应商直接向ARCO的员工提供服务。
“关键是直接，”杜金强调说，“与热线相反。供应商为员工提供的是面对面的服务。”
据杜金讲，另一个采用当地机构建立合作关系的优点，是“你有一些了解当地资源，并知道如何利用的合作伙伴。你能拥有一名在洛杉矶工作的EAP人员，但他却很难与当地的资源保持最密切的联系。
杜金说，他相信这种混合的模式非常适合像ARCO这样的企业。他说，EAP拥有企业内的成分是有好处的，因为“你有一个了解EAP的员工来监督合作的运行。如果没有这种了解EAP服务的全职人员，合约可能无法正常履行。”
ARCO并不在所有地区都采用同一家合作伙伴。取而代之地，在不同的地区他们会选择不同的合作者。
虽然现在EAP的供应商几乎到处都是，但在计划开始的早些时候，ARCO企业内部的人员经常需要自己培训当地的合作者。
“我们常常找到一名心理健康教授或者心理服务机构，培训他们，使之能够在商业概念下提供帮助，而不仅仅是心理健康概念上的。”他说。
据杜金讲，心理健康概念并不能解释类似于在工作以外的时间提供服务的这种商业考虑。
“我们试图提供一种服务，既能使个体达到心理健康，同时对工作的影响又最小。”杜金说，ARCO对外部协调人的选择，基于两个主要的标准：具有优秀的治疗技术与管理技巧，以及与企业合作的能力。
5.有关内部、外部EAP的相关研究情况
1985年，美国一个研究机构对480个私人公司（每个公司的员工至少500人以上）的EAP项目实施情况进行了调查分析，该项研究受到了来自于国家酒精滥用和酗酒者研究所（National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism）的资金支持。
研究的一个首要和出乎意料的发现是有1/3的组织建立了外部EAP，在研究中存在一种小规模组织建立外部EAP项目的倾向，与规模的关系表明这不是一个简单的外部项目选择的预兆。他们对内/外项目设计的观察部分地受到了研究私人公司和500名或更多员工规模的限制。
还需要重点指出的是，尽管在每一个具体的EAP项目中，都会有一定程度的改变或调整，但在目前讨论的范围内，这些项目多局限于一般类型的内部和外部模式。在某些情况下，内部和外部服务模式实际上是相同的，因为在项目实施过程中，外部EAP供应商在签订合同的组织内部安排一名全职的项目经理。
该研究机构通过组织控制、通达性、灵活性、永久性、责任和花费等维度对内部模式和外部模式进行了分析：
（1）组织的控制。组织的控制在内部EAP中是占有较大优势的，这点毋庸置疑。项目的运作人员是组织的员工，从属于管理者和业绩评估。依赖于一个特定组织的性质，内部EAP能够在使用预先分配资源的工作范围内担负责任，不需要项目参与者签订保密协议，报告的性质可以被管理机构具体指定。但是，这种控制也存在着约束，与外部协约的情况相比，管理机构也许对内部EAP的低活动性具有更多的容忍，而且内部EAP必须要有充分的监管和指向性。这意味着管理机构必须要有评估EAP成员个体和集体共同业绩的能力。一般说，外部EAP的提供者使组织从提供直接控制的责任中解脱出来，直接的管理被降至最低。
（2）便捷性。EAP相关服务的使用率基于它的便捷性。从表面上看，内部EAP更容易接近、易获得，但是从怀疑和保密的角度出发，接近就成为了项目应用的障碍。比如对许多员工来说，离开工作场所去外部EAP机构进行咨询也许就比去内部EAP机构更具有吸引力。
对于管理者来说，更加便捷的EAP项目增加了员工在面临危机时使用EAP的可能性，提高了EAP项目对于正常工作秩序和程序的维持能力。
当谈到EAP对于提高工作业绩方面的帮助时，一定要考虑EAP对经理的便捷性。调查显示，内部EAP为管理者提供的最主要服务是为经理提供咨询。相比而言，内部EAP在这点上更具优势。当一名工作繁忙的经理，有问题需要向EAP咨询者寻求帮助时，和一名不在工作现场的人员接触和解决问题将占用他更多时间。
（3）灵活性。EAP在设计和运作时应能够适应组织内部员工的变化情况，更加具有灵活性。对于为员工提供服务的外部EAP供应商来说，如果没能得到合同中所规定的服务费用，其服务质量将受到影响，而内部EAP受该因素影响较小。
另一方面，内部EAP可能会因为是组织员工的一员而在技巧上受到很大限制，而这也影响了项目的灵活性。
（4）持续性。调查研究的数据表明，以外部模式为组织提供EAP服务相对而言更不易持续进行。如果管理机构对工作不满意或认为将资金用于其他方向的投资将更加适合时，合同期满后不再续签的可能性会大大增加。
另一方面，在员工看来，内部项目更有可能被员工看作纳入了组织的运行体系内，认为其不再继续进行的可能性较小，因此员工努力维持该项目继续进行的意识不强，而外部合同项目较容易被员工广泛的认为是一种利益，得以维持的力量可能强于内部EAP。
（5）责任。调查研究表明，相对而言，很少有管理机构出于审视EAP项目效果评估的角度对EAP的运作进行仔细的检查。在很多情况下，人们对EAP的评价多基于其表面效果，经理看到员工受到项目的帮助，了解到其他经理通过EAP学会如何与一个令人头痛的下属打交道，并且对于自己也有所帮助，在这些方面，内部模式和外部模式存在差异不大。
从收集有关EAP效果信息可能性的角度出发，可以看出内部EAP具有明显优势：不仅可以持续进行数据收集，获得项目参加者的相关数据及其与工作相关的行为的可能性也更大一些，比如：出勤记录、健康和习惯、无效的工作补偿和工作业绩等相关数据。
研究发现，外部EAP总是尽量对管理机构提交报告，并且对内容持续保密，而且大部分的外部提供者都对不同公司EAP项目的用途和结果按照统一的格式进行记录，这使得根据某一组织的特定标准来对外部EAP进行测量困难重重。
（6）花费。不可能用几句话就概括出内部和外部EAP花费的关系。组织规模的大小是需要重点考虑的，但不是在做内/外模式选择时的决定性因素。
一个“最佳的原则”是一名全职的EAP协调员可以负责1800—2000名员工。这是一个粗略的估计，因为这取决于服务提供的范围和员工是否愿意使用EAP。调查研究所涉及的这个规模范围内的公司基本配有全职协调员，一些超过这个规模的，很多配有兼职协调员。 研究认为，从花费的角度出发，最有效的决定似乎在于充分利用EAP的优势。
除了花费的因素，通常经理会在综合考虑各方面的重要性之后，包括资源、自由度、信任和其他常见问题后，作出一个对内或者对外的项目花费—收益的合理评估。
六、EAP的服务范围
按服务范围划分，员工帮助计划可以分为职业戒酒计划（OAP）、员工帮助计划（EAP）、职业健康促进计划（OHPP）、员工提升计划（EEP）等。
1.职业戒酒计划（occupational alcoholism programs, OAPs）（1939—1962）
职业戒酒计划最早可追溯到1917年美国纽约梅西百货公司所创立的员工咨询系统。20世纪初，美国的一些企业已开始注意到，员工的酗酒、吸毒和其他一些药物滥用问题会影响员工和企业的绩效，于是开始聘请有关专家探讨如何解决这些问题。另外，当时已不再认为酗酒是缺乏道德与精神堕落的表现，而被正式认定是一种疾病。这些原因都推动了职业戒酒计划的产生。从20世纪40年代起，职业戒酒计划开始在许多美国企业中实施并逐渐普及，这时候也有一些企业将职业戒酒计划的内容扩展到员工精神和情绪方面。到了20世纪六七十年代，由于美国社会的剧烈变革，酗酒、吸毒、药物滥用(drug abuse)等成为严重的社会问题，而家庭暴力、离婚、精神抑郁等个人问题也对员工的工作表现造成越来越大的影响，于是很多原来的OAP项目扩大了它们的范围，提供更多的帮助和服务以解决更广泛的个人问题，并且开始把服务的对象扩展到员工的家属。
2.员工帮助计划（employee assistance programs，EAP）
从20世纪60时代起，越来越多的企业开始执行员工帮助计划，扩大帮助解决处理员工个人问题的范围，并提高员工独立解决问题的能力。从这时起，人们开始关注一些更为广泛的社会问题，探讨酗酒背后的深层次原因，并一致认为各种社会问题和压力是引发酗酒的主要原因。在这个时期，企业主要运用一些系统干预的方法来了解、诊断问题员工的行为并探讨问题产生的原因，积极主动地提供家庭、法律、医疗、财务等方面的援助，帮助员工解决问题。常见的干预方法主要包括评估、咨询、辅导、治疗等。
这一时期具有代表性的事件是美国在1970年正式成立美国联邦酗酒机构（National institute on alcoholism and alcohol abuse）和劳工与管理者酗酒咨询机构（Association of labor and management consultants，ALMACA）,负责全美员工帮助计划的研究与推广。后来ALMACA更名为员工帮助专业机构，并于1987年开始进行EAP专业人员的考试认证制度。
3.职业健康促进计划（occupational health promotion programs,OHPPS）
职业健康促进计划是针对员工戒酒计划中员工帮助项目过于一般化，对员工心理与行为问题缺乏细致描述的不足而提出的。它是组织所采取的寻找并解决那些在工作场所内外引起员工健康隐患问题的措施和活动的总称，目的在于提高员工的身心健康水平，促进员工的人际关系良性发展，增加工作环境中的合作行为，提高员工的适应性、健康水平及主观幸福感，最终达到提高工作效率与组织绩效的目的。
4.员工提升计划（employee enhancement programs,EEPS）
从20世纪80年代起，一些新概念的提出使员工帮助计划延伸至员工提升计划，它强调压力管理、全面健康生活形态、人际关系管理等问题，致力于改善工作中和工作后可能逐渐引发未来健康问题的行为。
七、EAP的导入程序
在国外，企业在实施EAP项目时，往往会遵循如下的导入程序：
1.明确负责EAP项目的职能部门
员工帮助计划项目作为一套系统、长期的项目，项目本身涉及诸多环节，且环环相连，彼此互为支持和呼应；同时也要考虑与组织现有资源的匹配和融合，为此需要企业根据自身情况和项目本身的定位，明确项目的责任部门，以便统筹调度和组织实施。
2.成立EAP导入的专项小组
由负责EAP项目的职能部门牵头，成立EAP工作小组推动组织实施。在规模较小的组织中可涵盖在职能部门内部，规模较大的组织往往有其他职能部门人员介入，这些人员来自不同的部门，可以站在不同的角度提供意见，还可以发挥他们本身专长。如有些人善于沟通，有些人擅长促进宣传，还有些人可能有助于表达和推广，等等。
当然，该小组并不意味着组织内部所有职能部门均委派代表参与，总体负责的职能部门要根据组织内部的需要进行选择，最核心的目的是争取各部门的认同并集思广益，共同推进EAP项目的实施和执行。
3.EAP项目方案的需求分析
EAP项目工作小组应根据组织的特性和员工的需求，对EAP项目进行初步需求分析，为EAP模式的选定、专业机构选择做好相应准备。
通常情况下，如果组织倾向于采用外部模式，该项工作往往由外部专业机构协同进行。
有关EAP项目的需求评估和规划，我们将在下面的章节进行详细论述。
4.确立EAP项目目标及编制预算
EAP项目小组的一个至关重要的任务就是确立员工帮助计划项目的预期目标。当然这个目标的确认需要得到公司高层管理者的最终认同，否则将极大影响项目的最后评估。
目标可以从短期、中期、长期不同的角度来阐述，具体情况要根据组织的情况和员工需求进行设定。
如同企业导入其他项目一样，成本问题是项目小组考虑的另外一个重要问题。编制项目预算要结合公司的财务状况和年度预算，并尽可能在细化的基础上进行量化。
采用外部模式的EAP项目，外部机构在该环节往往有不同程度的介入。
5.设置专职人员或指定专业机构
对于采用内部模式的员工帮助计划项目，需要设置专员具体负责项目的执行，并对该岗位的工作职责予以澄清和明确，确立相应的工作流程和制度。
其他模式需要甄选具备专业能力和实施能力的外部专业机构，并就整体合作事宜通过协约形式进行明确。
6.建立员工帮助系统
任何一种模式的EAP项目，均需要形成员工帮助计划项目详细规划书，并由项目专项小组对其进行完备的论证，在提交公司高层管理者批准后实施和执行。
实施前的规划方案与相关准备工作对EAP项目的顺利导入有较大影响，一方面容易说服高管层并获得最大限度的支持，另一方面容易得到员工的认同和信任。
实施前期的促进和宣传同样具有非常重要的意义，包括项目导入目的、工作流程、服务内容、服务形式等等，由此员工可以清楚知道如何有效使用组织所提供的资源并寻求相关帮助。
出于对问题的高度重视，我们也将在下面的章节专门说明EAP的宣传问题。
7.项目评估
根据设定的项目周期，EAP项目小组将进行效果评估分析，对前期执行过程中存在的缺陷和不足进行修正，同时将评估分析结果和相关建议向管理层汇报，作为组织层面审定后期项目实施和执行问题的相关依据。
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EAP企业员工心理援助计划——张洪涛教授讲座稿